1 月 6 日消息，在 2022 年的末尾，百度創(chuàng)始人、董事長 CEO 李彥宏在全員會上用一小時的時間，回 2022、展望 2023。李彥宏告訴全體員工“面對挑戰(zhàn)，要機會、講創(chuàng)新。李彥宏在講話中調(diào)了他長期關注話題“技術和創(chuàng)”，他說“百度研發(fā)強度、研發(fā)整個收入的比例比騰訊高的。我信這個，雖然也得現(xiàn)在虧錢虧得厲害，但相信未它會有相應的回?！闭劦郊夹g和新，李彥宏多次及當前火熱的 AIGC。李彥宏稱：“無論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術發(fā)展到一定地步后產(chǎn)生的機會，雖然現(xiàn)在個機會還不是那清晰。技術能做這一步了，但是會變成什么樣的品，這個產(chǎn)品能足什么樣的需求在這個鏈條上還很多不確定性。以一方面，我們興奮，另一方面我們也覺得責任大的?！罢劶?AIGC 商業(yè)化，李彥宏強調(diào)，“正的創(chuàng)新是這個去沒有的技術到產(chǎn)生了什么樣的會影響，而這個響一定得通過產(chǎn)、通過商業(yè)化應才能夠產(chǎn)生，這步其實是最難的但也是我們必須去做的事情。”彥宏稱：“過去年，百度在人工能技術上的投入現(xiàn)在也逐步能看各種各樣的新機。怎樣把技術轉(zhuǎn)成市場需要的東，這就是屬于百的機會”。同時彥宏也指出百度司存在的諸多問，要求每個人都正視業(yè)務中存在問題?！鞍鸭夹g化成市場需要的西，這需要我們敏感，能更快、準確地抓住到底戶和客戶的需求哪里，這方面我還是有很多功課做、很多課要補”以下為李彥宏話實錄：簡單之：談機會談挑戰(zhàn)新思考新要求時川流不息，來到的起點。幾天前在 2022 年的末尾，Robin 和同學們相聚“簡單之約”直間，用一個小時時間，和大家一回顧 2022、展望 2023，回答同學們提出問題。面對時刻在變化中的大環(huán)，Robin 也真誠地分享了很自己思考過和正思考的內(nèi)容。整下來，干貨滿滿直播氛圍雖輕松聊的內(nèi)容卻挺燒，知識密度很高就像一堂寶貴的知課，值得同學多看回放，細讀道。相信學習之，大家對新的一怎么打，如何才實現(xiàn)更好的成長會有新的體悟。Part1?回顧 2022，展望 2023回顧 2022特殊的年份，難得的經(jīng)歷珊：回顧 2022 年，我做了一張拼圖。北京的同一看就很熟悉，張是 12 月初的西單，沒有車也沒有人。一張前天的國貿(mào)橋，水馬龍，非常漂。Robin：2022 年是大家非常想不到的一。在我看來，這都是人生經(jīng)歷。活了 50 多歲，說實話也覺得 2022 年是一個特殊的年份，生中有這么一種歷也挺難得。發(fā)了沒想到的事情再想辦法去應對再進一步能夠找其中可以做得更的地方，對于人成長也是有好處。展望 2023想干事兒是中國的特性珊珊：再看看對 2023 年的展望。也給大家看幾張圖，一張是 12 月 6 號的中央政治局會議，第二是 12 月 15 到 16 號的中央經(jīng)濟工作議。一句話來概會議內(nèi)容，就是明年是全力抓經(jīng)的一年”，第三是總監(jiān)群內(nèi)分享的一篇文章，講是有個人去了趟南亞，看到那邊不少機會。在這宏觀形勢下，Robin 對宏觀形勢有怎樣的判斷覺得可能有哪些機會？Robin：我其實非常推我們中華民族的化。中國人是很干事兒的，非常奮、努力。中央常說我們的經(jīng)濟性十足，這其中一個非常關鍵的素，就是中國的族文化就是“我干事兒、想賺錢想生活得更好，怕吃點苦”。一有機會，很多人的會沖上去。面挑戰(zhàn)，要搶機會講創(chuàng)新珊珊：從個宏觀角度來說很多機會，具體于百度有沒有哪機會？Robin：既有機會，也挑戰(zhàn)。更重要的，我們還是要搶會、講創(chuàng)新。增從哪里來？從創(chuàng)來，創(chuàng)新驅(qū)動增。過去這幾百年不光是中國，整世界的增長全部是因為創(chuàng)新、因效率的提升。百這樣的公司，還依然非?？粗丶?投入和創(chuàng)新的，望通過創(chuàng)新帶動們的增長。把技變成市場需要，是屬于百度的機Robin：過去這么多年，我們人工智能技術上投入，現(xiàn)在也逐能看到各種各樣新機會。我們過講第一曲線、第曲線、第三曲線其實即使放到第曲線這樣一個比成熟的業(yè)務來看過去一年也仍然很多新機會出來例子：AIGC。我們做了這么多的 AI 之后，發(fā)現(xiàn)過去 AI 試圖理解人、模人，現(xiàn)在 AI 可以生成內(nèi)容。實在這個領域，們在過去很多年有技術的積累。品也好，功能也，怎樣把技術轉(zhuǎn)成市場需要的東，這就是屬于百的機會，我認為們在準備度上是好的。當然，我對于市場的敏感是不是最好的，存疑。這需要我更敏感，能更快更準確地抓住到用戶和客戶的需在哪里，這方面們還是有很多功要做、很多課要。Part2?多元問題，答疑解Topic1?談要求看到第三季財報中也有明確出“有效的降本效帶來了公司運效率的提升”，覺今年很多要求放在了效率提升。明年公司在運效率上還會有什樣的導向？對員來說，有什么要？Robin：我們更加注重技術投入，更加注重二增長曲線、第增長曲線。我們第二、第三增長線上的投入，不是在百度收入中占比、還是利潤比都可能更大一，我們的研發(fā)強、研發(fā)占整個收的比例是比騰訊的。我們信這個雖然也覺得現(xiàn)在錢虧得很厲害，相信未來它會有應的回報。重申業(yè)本質(zhì)，細究收質(zhì)量Robin：在踐行“降本增”理念的過程中我說一說我碰到一些問題，以及些自己沒有想到情況。我在 10 月份總監(jiān)會上也講過，很多人對業(yè)的本質(zhì)理解是深的。由于我們多新業(yè)務都在虧，所以時間長了后，大家覺得虧是理所應當?shù)模?會去想這個業(yè)務再過三年能賺錢還是再過五年能錢、還是再過一年也不會賺錢。些新業(yè)務在設置 OKR 的時候，最長的維度就是度，年度 OKR 里寫收入的增長目標是多少。可這個收入是怎么的，質(zhì)量怎么樣這個問題，不要普通的員工，即是很高級別的管者思考得也不多我們的一個明星務、一個高增長務，仔細一看，研產(chǎn)品只占收入 20% 多，70% 多的東西都是轉(zhuǎn)售。那你跟易公司有什么區(qū)呢？貿(mào)易也是從兒買回來，從那賣出去。我們那多人在做研發(fā)，萬多的工程師，發(fā)投入占收入的 20% 多，跟我們業(yè)績實際獲得效果卻有這么大反差，這個問題多少人意識到了有多少人意識到其實這個收入質(zhì)不高？毛利、運利潤、現(xiàn)金流是有質(zhì)量的信息Robin：如果不看收入，應該看什？上次總監(jiān)會我過，比收入更加質(zhì)量的東西，實上是 gross profit，不是毛利率，是利。公司在大概十年前，就有 gross profit 的概念。我們早年做搜索務，有一部分收來自聯(lián)盟，聯(lián)盟流量其實是買來，掙的錢要和這流量的伙伴來進分成。所以不管對整個公司的考，還是對相應業(yè)負責人的考核，在說收入的時候都叫做 revenue net of TAC（Traffic Acquisition Cost，流量獲取成本）因為你加上買量成本算出來的收，不能說明什么把買流量的成本去之后的收入，更說明我們這個索業(yè)務的本質(zhì)。是到后來做各種樣新業(yè)務的時候大家慢慢忘了：什么我要做這個業(yè)務，為什么我年要虧 10 億、50 億去做這個東西。gross profit 是一個質(zhì)量高的信息，比它質(zhì)量高的是 operating profit，也就是你的運營利潤是少。你雖然有 gross profit，但是把你的研發(fā)和各種費一減掉，可能還虧的。短期說“是因為高速成長是行的，但是長來講是不行的，運營水平上也要夠有 profit，這才是一個好的業(yè)務。這些標，我們早期的搜業(yè)務都是滿足的正是由于它太滿，以至于我們每級的員工、每一的管理者早就忘這件事情。珊珊或許因為有些年聯(lián)網(wǎng)就是這樣的都虧，但是仍然以被估出值。Robin：要看到這背后為什么虧還被估值 —— 因為相信你有一天賺。這些業(yè)務即是在虧的時候，gross profit 也是很高的，之所以會虧是因為花了好多去做廣告、做研，也就是業(yè)務的 nature 其實是非常高毛利。比如像淘寶，算凈利，就看收，它絕大多數(shù)的入能夠轉(zhuǎn)化成它毛利。由于大多的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務都這種業(yè)務，所以們早就忘了收入底是什么意思，及為什么要關注 gross profit、為什么要轉(zhuǎn)成 gross profit。其實 operating profit 也不是最后一步，最后步是 cash flow。即使賬面上有這么多收，但實際上那些沒收回來，都是戶欠你的錢，過天客戶倒閉了或賴賬，那還是不。很多 to B 公司不是沒有 profit，也不是沒有 operating profit，而是沒有 cash flow，沒有現(xiàn)金流，最后資金裂死掉了，這樣公司有很多?！?層遞減”不可取提高站位看長期Robin：我們對這套邏輯不熟悉大家在那兒玩命打，公司要 GMV 我就做 GMV，公司要 DAU 我就做 DAU，公司要收入我就想辦法把流水成收入。有時候們對于業(yè)務的理變成了“層層遞”。當我把這些念去跟我們的 VP、總監(jiān)對齊的時候，他們也同意但是當落到一個監(jiān)的 OKR 里頭的時候，有些的 OKR 里可能會有收入，有可能連收入都不現(xiàn)，OKR 里只寫時長需要增長多少。這樣當他往下傳遞的時候下一級就變成說老板要的多少時，其他的我們不”。我們這個公可能有五級甚至級，傳到最基層傳到真正干活的線員工的時候，根本不理解“我什么要干這個事，或者他雖然理了，但是不覺得這東西跟我有什關系”。這就導大家越往下做，越在做短期的事做了很長時間后然回頭說“哦，可能做錯了，這是我們想要的東”，這是很糟糕，尤其是當我們意花很多錢去投的時候。高層愿為長期的結果去入，你今年不賺可以，三年不賺可以，五年不賺也 OK，但我希望你七年之后賺。可實際上當我在執(zhí)行的時候，人去看七年后的情嗎？我希望我每一級的人，尤是當你想要往更級別走的時候，要站在一個更高角度去思考這個題。我們現(xiàn)在用是 OKR，但是一旦分解下去，家就去看那些數(shù)不管是 O 里的數(shù)，還是 KR 里的數(shù)。甚至有不管 O 是什么，如果 O 里沒數(shù)，就不看 O 只看 KR，只去完成一個數(shù)，很時候都變成了這。但更多的時候我們做事情除了足所謂的 OKR，也應該跳出這數(shù)，去看一看我來的這個數(shù)，對業(yè)務長期的成長長期的健康性到有沒有用，是有面作用還是有負作用。反復對齊對抗慣性珊珊：年 ACG、IDG 的員工，其實是可以看到業(yè)務負責人實際上是要求了毛利的提的。Robin：對，這個話已經(jīng)了很多遍了，但要把大家這種做的慣性或者思維慣性改過來，真是不容易。我在議室里，不知道同一批人說過了少遍，我說明年不看收入了，就毛利，但下次開，他們又照樣跟說我們的收入是樣，別人的收入那樣，我們對比來是怎樣。我每到一次這樣的情，就會再講一遍同一批人可能得個五六遍之后，種慣性才能夠改來。你問他懂不這些道理，都懂實際做，卻是說過去都是這么做呀，所以我現(xiàn)在這么做呀”。Human nature 就是這樣，“習慣了”。所今天我們又花這多力氣在這對齊講一遍可能還不，但總比不講要。Topic2?談戰(zhàn)略Q3、“新十條”發(fā)布以后百度上線了疫情數(shù)，用信息流動抗未知恐懼。京小程序的上線，度也是首發(fā)。這貼合熱點的迅速應，體現(xiàn)了我們社會責任。想問 Robin，在后疫情時代，百怎樣進一步體現(xiàn)任和擔當，還可貢獻哪方面的價，什么是屬于我的機會？讓人們等便捷地獲取信、找到所求，是件了不起的事珊：“新十條”發(fā)后，像是每天的增發(fā)病數(shù)字，衛(wèi)委發(fā)布的跟大家切身感受完全對上，而我們的疫指數(shù)當時還是很用的。Robin：這種時候恰恰百度能夠發(fā)揮作的時候。我那幾其實挺興奮的，們的數(shù)據(jù)、我們服務能夠讓更多人更及時地看到相，獲得他們在他地方不能獲得信息，這是一件偉大的事情。我以前的使命也是么說的，“讓人平等便捷地獲取息，找到所求”這種作用在一個滿巨大不確定性環(huán)境中，越發(fā)顯重要。搜索其實無數(shù)人用他們的為，告訴我們現(xiàn)的情況是什么樣。如果我們能夠這樣的情況綜合來，并且呈現(xiàn)給一個人，他就沒那么慌了 —— 不是他的周邊有特殊，而是整個環(huán)境就是這個樣。尤其當他看到些預測，說到了少天后趨勢就會靜下來，那他就覺得說，“我可不需要囤一年的物吧”。歷史上現(xiàn)過好多次這樣情形，在大家比懵圈、不知道該么辦、不知道下步會發(fā)生什么的候，我們盡量讓家獲得及時準確信息。一般出現(xiàn)種情況，對百度說其實沒什么錢，就是流量漲、入降。但我覺得光是我，每一個與到這個工作的、每一個百度人都會覺得我們能這個時候起到這的作用，能夠被人所依賴，是一很了不起的事情當別人很依賴你，機會總會有的Robin：當別人很依賴你的時候機會總會有的。個搜索業(yè)務這么年，最本質(zhì)的東，就是當別人想道什么是事實，別人想知道對方的是對還是錯的候，他來百度一，他說“百度說是這樣的，所以信”。HCG 的同學那些天也一在做需求，當時對的就是“需求多，做不過來”因為很多人在找、找醫(yī)生。但大不管多忙多累，在堅持工作，因有太多人需要我。這種感覺也挺。Q4、最近一段時間，AI 領域也有很多進展，如 AI 作畫，AI 對話（ChatGPT），AI 寫作……Robin 怎么看待這些 AI 應用方向，百度未來會在這些方向有么規(guī)劃或部署？AI 技術的產(chǎn)品化，很興奮、有責Robin：很多人問過我這個問，不光是周邊同業(yè)同領域的朋友好多不同領域、界的人都在問我么看 ChatGPT。我很高興這么一個我們天天琢磨的技術方向能夠引起這么大輿論場，能夠讓么多人關注，確是挺不容易的。論是 AIGC，還是 ChatGPT，都是新東西，都是 AI 技術發(fā)展到一定地后產(chǎn)生的新機會雖然現(xiàn)在這個機還不是那么清晰技術能做到這一了，但是它會變什么樣的產(chǎn)品，個產(chǎn)品能滿足什樣的需求，在這鏈條上還有很多確定性。所以一面，我們很興奮另一方面，我們覺得責任挺大的作為一個公司、個商業(yè)機構，我有這么酷的技術那我們能不能把變成人人需要的品？這一步其實是最難的，也是偉大、最能夠產(chǎn)影響力的。四種型的創(chuàng)新Robin：我最近在看一些有創(chuàng)新的資料它總結了四種類的創(chuàng)新。第一種從左到右的創(chuàng)新從科學、從基礎論開始推演，一步變成技術，技再變成產(chǎn)品，產(chǎn)再推向市場。第種是從右到左的新。產(chǎn)生了一個求，再往回推，能不能做一個 demo、做一個產(chǎn)品；產(chǎn)品再往回，看能不能實現(xiàn)樣的技術；技術往回推，看技術后的理論到底是么，能不能實現(xiàn)樣的事情。第三是 manufacture with the innovation。也就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品不斷擴大造規(guī)模的過程當，自然而然產(chǎn)生來的那些創(chuàng)新。認為中國作為制業(yè)大國，在這種新上是有優(yōu)勢的比如生產(chǎn)新品，如說臺積電，大以前覺得是個代，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)門檻高、不容易，這創(chuàng)新就是生產(chǎn)制帶出來的創(chuàng)新。四種是機構式的新。整個機構就一個創(chuàng)新機器，的目的或者說作就是想盡一切辦去產(chǎn)生各種各樣創(chuàng)新。在百度，幾類創(chuàng)新我們多少少都沾點邊。是怎么真正產(chǎn)生來大的創(chuàng)新，怎讓我們的機制能更高效地產(chǎn)出創(chuàng)，這是一個非常意義的課題，也我最近在琢磨研的事。AIGC 商業(yè)化，雖難必珊珊：如果說 AIGC，你對百度有什么期望的話你是希望我們能率先在商業(yè)化上索出來？Robin：當然。創(chuàng)新不是說一個技術過沒有，真正的創(chuàng)是說，這個過去有的技術到底產(chǎn)了什么樣的社會響，而這個影響定得通過產(chǎn)品、過商業(yè)化應用才夠產(chǎn)生，這一步實是最難的，但是我們必須要去的事情。Topic3?談導向Q5、總監(jiān)會講到的端到端優(yōu)化”占幅挺多，但不太懂。怎么理解這的“端到端”？么定義“端”？到具體業(yè)務上，么做是“真端到”，怎么做是“端到端”？講透端到端”，平臺 or 縱向整合Robin：這個概念確實比較難解，因為它涉及戰(zhàn)略層面的思考發(fā)展理念的問題“端到端”并不放之四海皆準的有些公司就非常確地說，“我就平臺，不做端到，我更相信橫向工”。其實，不是在 IT 產(chǎn)業(yè)，我們看汽車產(chǎn)，也是這樣的。汽車領域，早期福特就是做端到的，什么零件都，只不過它是用水線把效率提升。最后顛覆福特是一種橫向的、細化的分工。豐就說，“很多東我都不做，我都供應商，供應商做汽車配件的話會比我自己做成更低、效率更高”最終依靠這個覆了福特。在 IT 領域，蘋果是在做明顯的“端端”，什么都做所以它做出來的機最高端、體驗好。而安卓的理就完全不一樣，的理念就是：手做不出來或者賣出去都 OK，我照樣是一個非常功的平臺。Robin：所以，當我們在講“端到端的時候，其實是思考：從整個百大的業(yè)務線條上看，我們到底是平臺化道路，還走縱向整合的道。規(guī)模足夠大，端到端”的效率最高Robin：我們要搞清楚，定要有足夠的規(guī)，“端到端”才效率最高的。如你這個業(yè)務很小其實不一定要做端到端”，效率不一定是最高的不管是針對 MEG、ACG 還是 IDG 的業(yè)務，大家在思考“到端”的時候，定要想：我能不把規(guī)模做得足夠？在規(guī)模足夠大情況下，我們把片層、框架層、型層和應用層串起來之后，有意這個東西做優(yōu)化最終達成效率的升。如果我能夠每個客戶節(jié)約 50 萬，但需要的研發(fā)投入是 5000 萬。這就意味著，如果客戶目小于 100 個，就不劃算了還不如不做這種端到端”的優(yōu)化要不要做“端到”，就看是不是真提效”Robin：我以前也在不斷地講“創(chuàng)新的質(zhì)是提升效率”如果你做的這個新使得效率提升，這才是好的創(chuàng)。如果你做的事讓效率下降了，就不叫創(chuàng)新，或說不是好的創(chuàng)新所以當大家把自的具體業(yè)務和“到端”結合起來的時候，一定要體問題具體分析最終還是落在“新的本質(zhì)是效率升”上，看是不真的提升了效率對于很多其他公來說，做平臺是錯的，甚至對于度某些業(yè)務來說做平臺也沒錯。為對于他們來說做“端到端”不最高效的做法。果你做了這個判，就想做個平臺認為做平臺效率高，能夠為公司更多的錢，那也問題。只是當我分析我們最主要幾個業(yè)務，比如 ACG 云業(yè)務，從規(guī)模上講，我既不是 NO.1，也不是 NO.2。而 NO.1 的理念就是做平臺，搭一個臺子讓所有人來這兒戲就好了。如果們也同樣說：我搭個臺子，你們來這兒唱戲。那家憑什么都到你兒來唱戲？但是們可以做“端到”優(yōu)化 —— 假如你做的是生物算，你可以跟客說來我們這兒得的服務一定是最效的、質(zhì)量最好、反應最快的；如你是做自動駕的，你可以跟客說把云放到我這，我這兒高精地、仿真服務、昆芯片什么都有，就應該來我這兒珊珊：也就是說如果沒那么多生依賴你，你就不覺得自己還能做個平臺。Robin：是的，如果你做了半天，沒有給你付費，沒有愿意為你這個平來開發(fā)產(chǎn)品、開應用，那其實也叫平臺。還是需好好想想我們能決什么問題。但一開始為什么說個問題難呢，是為它不是一概而的，要好好思考頭的業(yè)務到底和個理念契合在哪。Q6、Robin 說要找準大盤、選擇合適的指，總監(jiān)會上也強有些沒有利潤的標難以反應業(yè)務實質(zhì)?，F(xiàn)在正在定年度規(guī)劃的時，能不能指導一怎么才能看到業(yè)的實質(zhì)，找準合的大盤和指標？清業(yè)務本質(zhì)，才找準大盤Robin：剛才回答的兩個問題，無論是創(chuàng)新就是效率的升”，還是“端端”，多多少少跟這一題有關系剛才說創(chuàng)新效率從收入到毛利、純利、到現(xiàn)金流整個過程都是在助大家理解業(yè)務本質(zhì)是什么。而端到端”是更進步去分析你所做這件事的本質(zhì)是么。當你看到本以后，再去制定的 OKR、再去往里放“數(shù)”的候，你才知道：什么要放這個數(shù)為什么看重這個，用什么手段做這個數(shù)就是做對，用什么手段做這個數(shù)就沒做對每一個業(yè)務都不一樣，我們很難一個統(tǒng)一的規(guī)則所以這也需要發(fā)大家的分析、判能力來做。但是知道過去我們有多做錯的時候，們放一個數(shù)在這，過了很長時間后發(fā)現(xiàn)說“哎呀這個數(shù)做對了沒么作用，并不能正地達到我們當想要達到的目的，這時候就是對錯了大盤。比如他要資源的時候是說“我們要對小紅書，你看小書一年要投多少告費”，但是讓做一個小紅書這的東西，他又說哎呀，小紅書有萬人在做，我們有一百人在做，以我做不到那樣”。這是經(jīng)常能到的思維方式。升認知高度，做場真正需要的技珊珊：第 5、6 兩個問題和第 1、2 兩個問題，實際上是跟業(yè)或者說商業(yè)的本有關聯(lián)的，可能線同學們不太接這些東西，但是點總是好的。有多高 T 的知識范疇實際也很窄他們不了解這些但了解一下也是好處的。Robin:?你了解了，才能更加知道我為什么要做這個，甚至判斷出我該不該做這個事不光是高 T，所有做技術的人，希望他做的技術夠產(chǎn)生影響力，做的技術是市場正需要的技術、無數(shù)人依賴的技，但是很多時候管是出于個人能的局限，還是體機制的局限，導我們這些技術同做的事其實離市很遠，很多時候自嗨，自以為做很不錯，“我發(fā)頂會的論文，我請了專利，我打哪個榜”，但是了一兩年之后發(fā)這東西沒有被用或者雖然表面上用了，但當你去這些業(yè)務同學“愿意為這個技術多少錢”，他會“白用可以，讓出預算，我不愿出”。這種問題于技術人員其實很大的打擊，他了挺長時間才明“我做的技術不市場真正想要的術”。這很糟糕對公司是資源浪，對這些同學是大的時間和精力浪費，如果我們一點告訴他“你的不行、做的不，你得做成那樣是市場需要的”那該多好。我們?？吹接行┤藢?報用三種顏色，色是好消息，紅是壞消息，黑色正常內(nèi)容。有些的周報永遠是好息，這兒又提升多少，那兒又超了誰誰誰，永遠不到我們哪些進不符合預期。但他負責的那些事，真的永遠都是合預期的嗎？如你不說哪些東西符合預期，在哪遇到了困難，你上級怎么幫你？而你的上級都被蒙住了，他以為做得特別好，不要任何幫助。有候這些同學也不“成心”，就是認知問題，沒有在那個高度去看所以我要把這些西說出來，來幫他站到那個高度去?